SINOMA:见证中国创造

　　中国企业走向国际市场，需要面对全球化竞争能力的考验，作为全球唯一一家具有完整水泥工程产业链的公司，中材国际以“专业化技术服务+重大装备制造+系统集成服务”的工程总承包商业模式，形成了竞争对手难以模仿的技术水平高、综合成本低、工期短、质量优、服务好的核心竞争力。

　　属于世界的SINOMA

　　2013年4月8日，沙特水泥公司（SCC）董事会成员兼首席执行官GARNI先生不远万里来到北京，向中材国际递交一份特殊的礼物——一份刊有该公司被欧洲权威媒体评为中东地区水泥行业领先企业的杂志。“选择SINOMA作为总承包商是我人生中最英明的决定之一。事实证明，SCC与SINOMA之间超越合作伙伴的良好关系，成就了SCC今天所取得的成就”。GARNI先生表示。

　　故事还要从2005年说起，当年12月14日，中材国际与沙特水泥公司（SCC） 签约总承包Hofuf水泥厂两条万吨水泥生产线，合同金额5.8亿美元，是世界水泥工业装备制造与供货、工程建设行业历史上单笔金额最大的项目，也是中国工程业在海外取得的最大的工程总承包项目之一。

　　中材国际最终以优质的项目质量，顺利地完成了这一备受国际行业瞩目的工程。今天，随着中材国际迈向全球市场步伐的加快，翻开中材国际业务全球分布图，可以发现，这样的项目已经在全球各地遍地开花。

　　目前海外业务占到中材国际业务量的70%以上。中材国际已完成和正在建设的国外水泥生产线120余条，累计涉及美国、西班牙、意大利、俄罗斯、法国、沙特、巴西、南非、埃及、阿联酋、印度、尼日利亚、多米尼加、厄瓜多尔等近70个国家和地区 ，基本完成全球化市场分布，成为国际水泥技术装备、工程市场的主要服务商。

　　凭借完整的水泥工程产业链以及稳定运行的全过程系统集成服务能力，中材国际工程总承包业务一直保持着强劲的增长势头。2012年在执行工程总承包项目近百个（条），连续五年保持了国际市场份额全球第一的骄人业绩。

　　2012年公司国外工程总承包项目收入、毛利分别占公司总承包业务收入和毛利的 61. 5%和 67.8%，完成了国际水泥技术装备工程市场的整体布局。同时，以工程为载体，带动了公司自有知识产权成套技术装备的出口以及我国水泥装备业的整体发展。中国水泥工艺生产装备参与国际水泥市场的竞争，促使新建水泥生产线成本大幅度下降，从以往的200美元/吨水泥以上，下降至150美元/吨水泥以下，基建时间也明显缩短，体现了中国企业参与国际竞争带给世界人民的贡献，这其中，中材国际发挥了积极推进的作用。

　　体现中国竞争力

　　让中材国际在全球市场所向披靡的制胜法宝，就是工程总承包业务模式，即所谓的交钥匙工程，根据业务特点和自身核心资源优势，灵活地采用不同的模式。

　　一是设计——采购——施工工程总承包。负责水泥生产线的工程设计、土建工程、设备制造与供货、机电设备安装、生产线调试及考核验收的系统性服务，对工程项目的质量、安全、工期、造价全面负责。

　　二是设计——采购工程总承包。负责水泥生产线的工程设计和采购工作，在施工、安装及调试阶段向业主提供咨询服务，工程施工部分由其他承包商承包施工。

　　这种高度系统性资源整合及创新能力，成为中材国际引以为傲的核心竞争力之一。现在中材国际的海外合同，80%以上来自于这种极具市场思维的 EPC模式，在取得巨大成就的同时，中材国际的产品和服务，顺理成章地走向了高端化和精细化，随之企业的美誉度在全球业界也得以广泛传播。

　　“EPC的服务方式在中国水泥新增产能的投资中，在中材国际业务中所占的比例不断上升，进度控制、成本控制、质量控制三个要素的优势使得中材国际‘交钥匙工程’在国内市场上从民营企业、外资企业向国际大企业集团转移。”一位水泥行业资深人士如此评价中材国际的拉动效应。

　　业务模式的创新，首先是建立在管理的创新和发展基础之上的，中材国际的总承包模式下，公司总部、工程板块、装备制造板块对项目管理进行了精细化的职能划分，形成了分工明确，运作有序、科学合理的组织体系及其运作模式。

　　坐落在北京的中材国际总部，主要从营销管理、安全管理及审计监督等方面实施管控，并将实施结果列入年度经营业绩考核。

　　作为工程总承包业务实施主体的南京、天津、成都三个工程板块，负责所承担工程总承包项目的运作和管理，包括设计、采购、土建、调试以及人力资源的调配、资金和资源运用等。

　　具有自主知识产权的装备制造板块，是工程板块开展工程总承包业务的主要供应商。2011年3月，中材国际把遍布各地的20多个建材生产制造单位进行有序整合，成立了中材装备集团，形成了水泥装备研发设计、材料采购、产品制造、市场营销，售后服务一体化平台，减少了内部竞争，提高了资源配置效率，提升了公司在装备制造方面的核心优势和竞争能力。[Page]

　　全球运营真功夫

　　2013年1月，中材国际四届十二次董事会审议通过了并购印度LNVT公司的议案，4月11日就高效完成收购LNVT公司股权交割，历经了9个月以市场战略为目标的印度公司并购项目初步告一段落。这是中材国际海外并购战略迈出的第一步，同时也揭开了公司国际化运营和全球资源有效配置的新篇章。

　　2013年3月，在南非德班举行的金砖国家领导人会议上，南非总统祖马宣布金砖国家工商理事会正式成立。中国国家主席习近平表示，希望工商界看到金砖国家工业化、城镇化、信息化、农业现代化进程释放的强劲能量和巨大市场机会，把自身发展同金砖国家经济发展结合起来，加强同金砖国家政府与企业间的合作，共同推动金砖国家经济发展。中材国际董事长王伟应邀出席大会并推举为金砖国家首届工商理事会中方理事。这是对中材国际积极推动国际化发展的肯定，也是公司坚定“走出去”战略的结果，在全体中材国际人看来，更是一种荣誉和激励。

　　“中材国际的全球化运营不同于一般中国企业，它有着自己独特的优势和特点，这一点对于其他中国企业来说也是非常值得借鉴的。” 原国家建材局的老领导对笔者表示。

　　其一是起点高。目前国内大多数工程企业项目多集中在亚洲、非洲、南美洲等欠发达国家和地区，而中材国际较早时间就高起点地进入了美国、西班牙、意大利、法国、俄罗斯等欧美发达国家。

　　其二是合作伙伴综合实力强。中材国际承接的国际项目多是拉法基 、Holcim、史密斯、波利鸠斯等世界重要的跨国水泥生产商所投资的，诸如世界最大的水泥生产商之一拉法基在赞比亚、南非、尼日利亚、越南、厄瓜多尔等国家投资的项目都是由中材国际进行建设的，中材国际和拉法基公司也正在成为全球战略合作伙伴。

　　其三是技术性能高。中材国际在欧洲和北美的项目性能指标和环保指标均达到欧美发达国家要求，中国新型干法水泥技术达到国际先进水平，获得国际认可。

　　其四是自主知识产权装备大量出口。中材国际在国际上承接的工程70％－100％的技术装备是自主研发制造出口的，一改中国公司简单劳务出口形象。

　　其五是中材国际所承接的国际项目都是以总承包的模式进行的，占据了行业制高点。

　　其六是速度快（建设周期短），在项目建设保质保量的前提下，与国际同行业相比，同样规模和标准的项目建设周期缩短三分之一，相应的是建设成本减少四分之一。

　　多年的全球化实务运作，中材国际已经形成了一套与全球化运营相适应的创新业务模式，随着公司发展，这种创新业务模式的内涵会更加科学更加丰富。

　　“拥有自主知识产权和创新体系是中材国际的核心优势；产品的高端化、精细化满足了市场和为客户的需求，品牌的美誉度使得合作伙伴充分信任‘sinoma’信赖‘sinoma’；全球范围内的整合资源能力成为‘sinoma'’走出去‘核心利器。”业内资深人士如斯评论。

　　中材国际认识到，只有站在产业链、价值链的高端谋划发展，才能较好地顺应趋势，才能打造符合高端市场要求的核心业务模式，通过差异化战略提高市场竞争力。中材国际实现全球运营的路径就是充分发挥业务模式和产品属性高端化优势，以总成本领先的差异化战略参与全球竞争。

　　以优秀的商业模式打造竞争力。作为全球唯一一家具有完整水泥工程产业链的公司，通过国际市场较量，中材国际已经在全球市场占有很大优势，而中材国际引以自豪的优势之一，是自身拥有完整的新型干法水泥产业链资源，并据此向业主提供EPC（工程设计+ 装备供货+ 工程建设）总承包系统集成服务。在这个系统集成服务中，积极吸收国际先进技术和项目本土的人力资源，通过采取国际化的优势资源组合，利用最少的成本，为业主和企业本身产生最大的效益，并由此实现真正的精细化管理，做到工期最短、质量最高、成本最低、服务最好。中材国际创新的在全球范围内“交钥匙工程”模式，成就了其全球最大的水泥工程系统集成服务商的地位。

　　以高品质的品牌服务提升竞争力。品牌代表高技术、高质量，还代表优质服务。中材国际倾力打造性价比最高的中国标准与品牌，不但注意技术和管理的一流，还非常注意后续服务，注重给业主带来服务的附加值，强化了品牌效应，赢得了业主信任，品牌优势又在国际市场竞争中发挥了事半功倍的效果。

　　以履约能力和履约质量保障竞争力。通过加强项目精细化管理，强化对项目实施过程各节点控制，提升项目实施的本土化水平，强化对本土资源的利用和管理能力，提升工程设计、现场施工、装备制造、物流运输的一体化管理水平，保证了项目履约整体质量、工期和服务水平的大幅提升。

　　创新管控模式

　　一流的工程质量，既是综合技术实力的体现，也是科学管理的结晶。总包业务模式下，极大地拉长了公司的管理链条。如何实施科学高效的管理，成为中材国际面临的重大挑战之一。

　　中材国际认识到，建设与实施内部控制体系，是实现全球化运营战略的有效保障，强有力的风险控制能力成为市场竞争的后盾。工程总承包业务成功与否不仅取决于企业市场竞争力的培养，还要受到经营中面临的各项风险的约束，能否有效的进行风险管控，直接决定着企业的成长空间。中材国际成立以来高度重视风险管控工作，特别是对境外工程总包项目实施全过程、全环节风险管理，针对不同国别地域制定相应风险管控策略，不断强化安全、稳定、防恐和应急管理工作。

　　2009年，中材国际启动了全面风险管理和内部控制体系建设工作，遵循“由点到面、循序渐进、逐步深化”的体系建设思路，对工程项目管理流程进行了全面梳理，完善了相关管理制度，形成了工程项目管理流程的风险汇总表、风险控制矩阵、流程地图及职责不相容表，实现了工程总承包业务风险管理工作的规范化、体系化和系统化，推动了工程总承包项目管理水平和风险防范能力有效提升。

　　中材国际在创新管控方面有一套制度体系，组织机构设置体系，授权、决策体系，整个制度体系在企业的高速发展和正常运行方面起着重要的指导性、约束性作用。对于制度，中材国际这么几句高度概括：“写下应该做的”（就是建立制度）；“按写的去做”（就是执行制度）；“记上已经做的”（就是建立控制、评价体系）。这几句话对制度的建立执行、审核、追究，对各个分子公司具有指导和约束作用。

　　武守富总裁对公司总包项目管控作了这样的说明：“公司在全球同时建设的项目众多，业主的需求也是多样的，就需要有一套控制体系来保障项目的有效执行。比如，设计方案是保证项目质量最重要的一部分，因为方案一定，主要的设备选型就定了，钢结构混凝土的量就定了，很大程度上可以说是工厂的性能就定了。生产线的产量、质量、原燃材料、动力消耗等都和工程设计有直接关系的，是最重要的。在此方面，公司包括公司前身已经有几十年的积累了，在设计、审核方面都有一套严格的标准和规范。设备采购又是一重要环节，它的造价占到总工程量的差不多一半，公司从设备标书的编制、采购、发运再到现场服务也有严格的责任和权利划分。还有一部分是土建施工、调试，都有完整的规范。公司总部则重点从营销管理、安全管理及审计监督等方面实施管控，旗下的南京、天津、成都三个工程板块结合业务特点和各自优势，形成了富有特色的管控模式，对工程总承包项目进行有效的科学管控。”[Page]

　　中材国际（南京）采取大集团战略，小核算体系的管控模式，通过签署内部分割协议，明确中材国际（南京）总部、分（子）公司、项目部的职责分工和项目成本控制目标。总部负责总包项目的设计 、设备采购 、设备物流，负责对项目实施情况跟踪检查和考核。所属分（子）公司负责工程施工 、负责派出项目经理和组建项目部。项目经理与总部签定项目承包责任书，明确项目成本及各项责任。

　　与南京板块的做法不同，中材国际（天津）公司EPC项目管理采取了矩阵式组织结构，分别从公司相关部门抽调人员，以项目经理、安全经理、技术经理、采购经理、现场经理、商务经理等组成项目管理团队，在项目经理的统一领导下全面负责项目设计、供货、施工、试生产服务各环节的协调管理，总部职能部门根据职责分工，对项目部的工作进行指导、监督、协调和服务，充分发挥公司整合全过程资源优势。

　　成都板块采取了自主开发了网上运行的工程设计管理系统和工程总承包管理系统，覆盖了与总包业务有关的所有部门和流程环节，实现对国内外工程总包项目过程控制、动态管理。工程总承包项目实行项目经理责任制，组建项目部，对工程建设实行全过程管理控制。总部工程管理部在各工程项目中履行管理职责，负责采购、监造、物流、土建、安装、计划、合同及费用控制、试运行等工作。生产质保部及各专业所适时配置专业技术人员参加项目组并负责工程技术支撑工作。

　　同时各板块还开展经常针对不同内容的风险自查活动，细化流程管理，强化对各类风险的评估，并将风险内控理念、方法应用到业务活动全过程。

　　写在最后

　　当前，中国企业走向国际已呈蔚然气象，但其中的大多数企业缺乏全球化的资源整合能力和管理控制能力，则是不争的事实，造成了大量中国企业在“走出去”的过程中碰壁不断，交了不少冤枉的学费，对全球化运营仍然一知半解。

　　中材国际的经验表明，中国企业走向国际化运营，不但要有技术创新、业务创新作为基础保障，更要有全球化的运营和管控能力，相较而言，后者甚至是更不可缺失的核心竞争力。