中联重科破解“并购后遗症”难题
2006-01-11 00:00
中联重科因成功解决了收购兼并后的企业管理难题，在日前揭晓、由《新财经》杂志社主办的“第二届漂亮50——中国未来十年最具成长性的蓝筹上市公司评选”活动中，被投资机构、广大股民评选为“中国A股上市公司优质管理团队奖”。这是该公司继2004年在首届“漂亮50”评选中被评选为“最具成长性上市公司”后获得的又一殊荣。
对于刚刚获得的这一奖项，中联重科董事长詹纯新认为，在企业并购时要奉行双方企业、员工、政府、社会等各方利益主体“多赢”原则。新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，在中外企业重组并购案例中屡见不鲜。
中联重科在2004年并购浦沅集团、湖南机床厂过程中，认真拿捏，提出了“三个不变”——即原有公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变，和“五个统一”——规划、投资、用人、文化、制度基本统一，从而消除了被并购企业员工的心理障碍，缓解了新旧文化之间的冲突，实现了文化的交融和平稳过渡。浦沅重组后的第一年，销售收入就达18亿元，与上年同比增长了100%；实现利润1.9亿元，同比增长23倍，是过去15年利润的总和。中联重科以技术、资金和科学管理机制作坚强后盾，使浦沅在一年内大翻身，在国内率先成功研发出130吨、300吨汽车起重机，成为该领域市场高端产品的技术领跑者。
同样，湖南机床厂在并购进入中联的次年即扭亏为盈，在中国锯带行业重拾王者之尊。远在英国的中联保路捷，目前已成为中联紧跟世界工程机械技术前沿，联通欧亚产品市场的“桥头堡”，在全球非开挖技术领域继续保持领跑地位。
中联重科的两次重组并购活动，被湖南省政府相关部门评价为“为大型国企改革树立了一个样板，其运作方式为国企改革改制提供较好的借鉴作用。”
对于刚刚获得的这一奖项，中联重科董事长詹纯新认为，在企业并购时要奉行双方企业、员工、政府、社会等各方利益主体“多赢”原则。新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，在中外企业重组并购案例中屡见不鲜。
中联重科在2004年并购浦沅集团、湖南机床厂过程中，认真拿捏，提出了“三个不变”——即原有公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变，和“五个统一”——规划、投资、用人、文化、制度基本统一，从而消除了被并购企业员工的心理障碍，缓解了新旧文化之间的冲突，实现了文化的交融和平稳过渡。浦沅重组后的第一年，销售收入就达18亿元，与上年同比增长了100%；实现利润1.9亿元，同比增长23倍，是过去15年利润的总和。中联重科以技术、资金和科学管理机制作坚强后盾，使浦沅在一年内大翻身，在国内率先成功研发出130吨、300吨汽车起重机，成为该领域市场高端产品的技术领跑者。
同样，湖南机床厂在并购进入中联的次年即扭亏为盈，在中国锯带行业重拾王者之尊。远在英国的中联保路捷，目前已成为中联紧跟世界工程机械技术前沿，联通欧亚产品市场的“桥头堡”，在全球非开挖技术领域继续保持领跑地位。
中联重科的两次重组并购活动，被湖南省政府相关部门评价为“为大型国企改革树立了一个样板，其运作方式为国企改革改制提供较好的借鉴作用。”
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