金隅混凝土：用质量和服务建造和谐家园

　　说起北京的“楼歪歪”——网友们都不陌生。大兴旧宫8栋在建保障房因混凝土结构严重质量问题，被市住建委责令拆除重建，曾引起社会广泛关注。由于市场上砂石质量没保障和商混价格偏低，该项目重建招标时，全市200余家搅拌站几乎无人应战，集体静默。沧海横流，方显出影响本色！关键时刻，作为地方代表性大国企子公司的北京金隅混凝土公司挺身而出，勇挑社会责任重担，签下了25000方混凝土供应合同，誓为京城百姓提供放心的保障性住房安居工程殚精竭力。

　　公司材料、技术部门全神贯注严格把关，从站内生产到现场协调服务各环节丝丝相扣，经专业机构对现场各批次标养试块强度检测，混凝土28天强度均达到设计强度的120%，超出建设部工程验收评定的规范要求，保证了重建项目的顺利完工。为此，项目方领导亲自登门捧来了一面“优质服务 信誉第一”的沉甸甸的红色锦旗表达谢意和敬意。

　　金隅混凝土公司成立5年来发展很快，势头很猛。他们通过租赁、收购、自建等方式，已由成立之初的两个站发展成遍布京城五环的10个搅拌站22条生产线，罐车泵车300余部，成为北京同行业规模最大的一线企业。公司的混凝土在首都近些年来的地标性建筑、包括机场与环线等大型项目上得到广泛应用。

　　北京的商品混凝土市场年使用量6700万方，供应能力约1.3亿方。产需严重失衡，始终处于超饱和状态。特别是近两年的国家宏调，使房地产下行加速，施工单位普遍开工不足，市场竞争愈加惨烈。在这样一个市场环境中，金隅混凝土的逆市发展除了实施“大客户”战略，另有两大竞争利器：一是严细的成本管控，二是差异化服务。

　　公司依托10大搅拌站大兵团作战规模化生产、供应范围覆盖全市的优势，将经营方式由“零售”升级为“批发”，从揽活的横向战术层面升级到与大型开发施工企业合作的纵向战略层面，通过集团化的供应大单保证销量，降低回款风险，通过扩大产能力度提高市场占有率，他们主动与中字头大客户建立战略合作伙伴关系，实行政策倾斜，在资源紧张等情况下优先供应和提供“VIP”服务，“通吃”对方在京的大工程，使企业在逆境中稳步成长。

　　各方搅拌站提供的混凝土都是同质化产品，但公司确信，同质化产品竞争的胜负，取决于不同的成本管控和差异化服务。他们对内通过业务流程再造，推行标准化管理，实现营销、采购、调度、质量、成本、服务“六个统一”，实现大兵团联合作战，成为本市搅拌站中唯一实行集团化管理的企业。

　　公司以“精严细实快”的作风力促“服务在基层、满意在工地”，为将标准化工作落实到位，公司每周一上午的生产调度例会，在十个站轮流召开，督促检查。在用人上，他们变“年初定指标，年终看结果”为每季度轮流述职。通过过程控制，阶段性考核，促进各项工作的及时改进和提高，确保公司全年各项任务的完成。在选人上，他们引进“赛马”机制，每季度开展竞聘，择优推荐。在工作中奖勤罚懒，是榜样就捧得高高的，出问题坚持处理的底线。

　　由于混凝土行业管理链条长，任何环节的闪失，都有可能造成“丢活儿”、“跑活儿”流失客户，公司秉承“浇筑一方混凝土，结交八方好朋友”经营理念，将质量服务延伸至工地，协助参与制做试块，提高混凝土实体合格率，通过建立起客户回访机制，主动了解客户需求和反馈意见，作为改进工作的依据。把追求客户满意作为工作的终极目标。通过企业内部的每周评价、月底考核，投诉率趋近于零，使客户对金隅混凝土的质量和服务产生了强烈的依赖性，极大地提升了金隅混凝土的品牌美誉度。

　　2011年，公司完成混凝土销售300万方，实现利润7千万。2012年，预计完成混凝土销售380万方，实现利润1个亿，营业收入15亿。跻身金隅集团子公司赢利规模过亿的第一方阵。“十二五”期间，公司拟实现混凝土产量1500-2000万方，经营规模50亿，力争消化金隅集团水泥500至600万吨。在公司总经理郝智涛的眼中，这是北京混凝土市场的冬天，也是公司大踏步前行的春天……