对中国水泥行业投资机会的认识及投资体会

投资中国水泥行业的理由
„ 中国GDP的持续增长和FAI的持续增长
„ 水泥行业应该成为资源行业重新估值
― 优质矿山基本被现有大企业占据，矿山资源价格上涨
― 最佳建厂地争夺激烈
― 项目审批难度加大

„ 水泥行业的结构调整将超出我们的预期
― 环保政策日趋严厉
― 国家鼓励大企业发展，限制小企业
― 余热发电项目的兴起提升了大型新干法企业的竞争力，有能力从市场角度淘汰小企业

„水泥行业吨水泥的盈利能力有可能提升100-200%
― 需求增长促使市场价格回升
― 区域性的重组加速，恶性竞争的环境正在改变，整合效应将逐步体现
― 土地、矿山资源的升值将体现在现有大型水泥企业的未来盈利能力中
― 小水泥的淘汰加速

水泥行业的新机会和新挑战

国家重点扶持大型水泥企业，行业竞争格局改变

•国家将在政策上，包括在项目核准、土地审批、贷款投放上有限给予10家国家重点支持和30家地方重点支持的大型企业集团，增强其在区域市场的调控能力，对全国大部分地区，甚至停止审批日产2000吨以下的水泥项目。
―新项目准入门槛大大提高：信贷,土地,环保,节能,技术,安全准入标准

•预计到2010年，前十水泥生产企业的集中度将从2005年的15％提高30％，企业平均生产规模将从2005年的20万吨提高到40万吨左右。
― 行业竞争格局将随着集中度的提高发生改变，各运输半径之内的区域龙头形成速度加快
―中小企业失去扩张机会，兼并、收购、重组、联合应为主要发展方式之一，各种利益联盟出现

•水泥企业重组并购的路线图将依照两条路径：一是以上榜名单的60家水泥企业作为重组并购方，对其目标市场的企业进行整合，以期形成区域水泥龙头企业；其中的12家全国性水泥集团将形成跨区域的水泥龙头企业；二是行业外或境外资本将以这60家榜上企业作为重组并购的对象，以期跻身国家扶持对象。

中国已经成为国际大水泥全球布局的重点区域

2005年中国水泥产量为10.38亿吨占世界总产量45.73%.但排名前十名企业生产总产能相当于拉法基一家产能.

从全球水泥行业的购并历史看，并购目标市场的选择总是趋向集中度非常低的地区，然后通过提高集中度保证价格稳定。世界发达国家集中度:60%; 中国:14%.„中国已成为全球最大的消费地区和购并中心，全球大水泥在中国的战略布局，将在深层次改变行业结构，水泥行业面临全球发展中心向中国转移的发展机遇。

Holcim、Lafarge、CRH、Heidelberg等国际大水泥均通过购并方法介入中国市场，这种趋势在中国水泥行业加速整合的十一五期间将愈演愈烈。

水泥行业进入上升期
水泥行业周期一般为8-9年，2004年为高峰，2005-2006年间达到低谷，2007年开始进入快速恢复期，预计2010年左右达到高峰，未来四年将是水泥企业发展的大好时机。

国内外水泥企业资本市场表现优异，投资价值凸现

中国水泥行业的特点
政策驱动
― 固定资产投资：基础设施，城市建设
― 社会发展：新农村与和谐社会
― 中部崛起、环渤海、奥运、西部开发、成渝第四发展极、东北工业基地振兴、上海世博
― 降低能耗、淘汰落后产能„

资源控制力
― 矿、辅料、市场

技术更新
― 新型干法
― 余热发电
― 技改

环保政策利用
― 三废利用（税）

制造与服务并举
― 新组织形式
― 物流

区域发展不均、不同步

 资本与产业结合
―上市融资
―区域整合

工业/区域经济问题-结构需求变化快速

投资企业选择标准

共同打造领先的中国水泥企业

条件	中国领先企业具有	瑞盛具有	境外优秀财务投资人具有
品牌
优势资源的控制（市场／矿山）
对政策的渗透了解，政府资源
创新能力
技术、成本运营
并购、整合的能力和经验
风险控制能力
现代企业治理结构
管理层激励体制
财务管理能力
国际视角和跨国企业管理运营经验
国内、国际资本市场融资能力

投资及增值服务过程

初步投投资建资建议议书
主要― 信息获取― 初步评估― 初步调查― 立项审批― 尽职调查― 交易结构设计― 谈判―投资审批活―信息维护―初步筛选―初步交易结构―风险分析―财务模型设计― 合同签订动― 融资方案

投资及增值服务过程

谁可能是中国水泥未来主要领导者？

-  跨国企业
-  全国领袖
-  跨区域龙头
-  外企
-  浙商(控制中国水泥产量20%,前50强50%)
-  其他

中国区域内水泥未来之路
-  改变思路和思维方式，调整发展战略
-  发挥保持资源优势，加大技术创新，成为跨区域龙头
-  打造跨区域发展平台和联盟：不断吸引人才、资本；培育并购、整合能力
-  规模化、集约化经营(区域联盟/重组整合)
-  产业链延伸，综合竞争力(煤/建材材料)
-  发展循环经济/环保

制定符合自身核心竞争力的发展战略建立高效薪酬激励体系,共享发展成果

建立高效薪酬激励体系,共享发展成果

打造高效的董事会

团队活力：董事们团结一致，相互尊重、相互信任。积极地促进对话，并且经常在一些重要的问题上取得一致的意见。

良好的信息结构：董事会以何种方式获取何种信息对于董事的运作至关重要。信息集中、及时、定期、易理解。管理层能预测董事会的需要。

对实质性问题的关注：董事会和高管层共同参与制定全年议程。董事会将焦点集中在一些能够增加公司管理价值的问题上及可预测的问题上。

扩大战略风险视野、做好战略风险防范瑞盛承诺和愿望

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