做出中国人的水平—问福耀玻璃总裁曹德旺（下）

四问：从上面的介绍中可以得知,福耀玻璃是曹总一手创建起来的,但为什么从1993年公司上市以来,董事长一直是别人,直到去年才正式出面担任这个重要职务？　

　 　　记者：在公司法人治理结构中,法人代表、董事长是个至关重要的位置,曹总你为什么甘当配角呢？

　 　　曹德旺：当时的想法很简单,能者在职。我充其量只能当个能者,我怕自己演不好这个角色,给企业造成损失,让小股东吃亏,所以当时我是坚持不干。直至去年,原董事长已在原单位退休,股权结构发生了变化,同时自觉经过十三年努力学习,小有进步。在形势所迫下,才勉强就任了集团董事长。

　 　　记者：有一个现象不知道怎样解释,从公司历年公开披露的信息中可以看到,曹总的身份从一个农民企业家,到1993年年报公布时成了香港移民,到1996年年报公布时,又成了美国移民？

　 　　曹德旺：办理移民,只是为了便于与国际交流通行,有利于集团事业发展,并无它求。我认为移到什么地方都不关键,无论移民到哪里,我都是一个地地道道的中国人。余生一定要为祖国建设而献身。

　　　 　　五问：在股份制企业中,控股权是维系大股东权益的命脉,上市公司中已经出现了多起股权之争的案例,福耀玻璃的股权也发生了几多变化,现在的情况如何？　

　 　　记者：法国圣戈班集团公司退出后,他们的股权转让给哪一方了,现在谁是公司的控股股东？

　 　　曹德旺：圣戈班决定撤出这个项目,我们双方进行了十分友好的协商。我尽一切办法满足他们的要求,将圣戈班控股万达公司51%的股权,由福耀在香港子公司受让25%,其余由集团受让。圣戈班在福耀集团的42%股权,由我的家族进行受让,因为他们在这个项目上投资损失不大,所以他们十分乐意。另外一家法人单位因财务困难,将其拥有的约5%股权也转让给我。这样,他们退出后,又回到原来由我控股的局面。圣戈班虽然退出福耀,但是他们还十分关心福耀事业的进步,继续提供技术帮助,为此我才讲他们很绅士。今年7月份,我专程到法国拜访了该集团爱申华总裁。出于对我的尊重,爱申华先生已告知将在本月17日到访福耀。　

　　 　　记者：你自己成了控股大股东,谁来监督和制约你呢？

　 　　曹德旺：一个企业掌门人的权力靠的是人格魅力,但是权力没有得到有效的监督也是个灾难。为了解决有效监督这个问题,福耀自1995年起实施一种如下的建制：　　

　 　　一、董事会由13名董事组建,其名额分配如下：　　

　 　　1、大股东委派董事6名（代表大股东利益）。　　

　 　　2、企业职工选出受薪董事5名（代表公司职工利益）。　　

　 　　3、独立董事2名（代表在社会发出的小股东）。　　

　 　　二、凡涉及增减资本、投资决算、企业重大改组以及章程规定等需要董事会通过的事,按13名董事投票每人1张有效票进行表决,在董事会上优势是职工与小股东大。

　 　　三、凡提交股东大会表决的议案,都得经过董事会充份讨论并协商后形成决议。此时如果大股东认为利益受侵犯,在股东大会上依照章程行使否决权。大股东行使否决权事件就会扩大到全社会来关注评判,这个监督后果就迫使掌门人应更加自律,不敢滥用职权。　　

　 　　四、集团决定选用具有完整独立人格的中介机构——美国安达信会计师事务所负责集团会计年报审计,这也是建全监督机制的一个措施。　

　 　　六问：公司于1999年走出了困境,实现主营收入60874.4151’万元,比上年增长24.39%,利润总额7537.3693万元,比1998年增长419.94%,从1998年每股亏损0.07元,到1999年每股收益0.28元,仅一年时间,这一巨大的变化是怎样实现的？巨额的利润又是从何而来？　　

　 　　记者：当时社会上对福耀的亏损,似乎不怎么奇怪,因为传统的玻璃行业企业几乎都面临了相同的困难,而对福耀用一年时间就扭亏为盈倒反而引起很大的关注,公司究竟是如何摆脱困境的呢？　

　 　　曹德旺：其实福耀1998年的生产经营尚算正常,集团工厂盈利4000多万元,出现合并后亏损主要是三方面原因造成的：　　

　 　　一、由于前面讲过1996年开始在美国注册公司,经营模式定为分销,为此设立了仓库。1996、1997二年经营连续亏损,1998年已引起我极大关注,亲自到北美住下调研,发现销售方式不对,就决定改分销方式为直销。重组北美公司业务,这就带来了一个问题,必须关闭北美仓库,由此造成了北美亏损400多万美元。按其它公司做法,这些亏损可分为三———五年摊销。但是,我们公司董事会决定在当年全部核销。

　 　　二、万达汽车厂投资是以国内轿车配套为主。那一年,我国轿车业不景气受影响,万达亏了近千万元。　

　 　　三、福耀采用国际规范会计规则,对应收帐款存货计提坏帐提备,也损失了几百万元。

　 　　1999年,我从圣戈班手上接过了决策权。针对当时的问题,推出了原来一直未被圣戈班批准的方案,激活了美国公司,同时亦因万达工厂有定单生产,成本直线下降,企业进入了良性循环。而且经过三年国际规范,所有包袱均已除掉,这样1999年就一举扭亏为盈。

　 　　七问：福耀玻璃从原先只有几百万元的小企业发展壮大成如今拥有13多亿总资产,年产230万片夹层玻璃、285万平方米钢化玻璃、15万片大巴前档玻璃的企业集团。这种超常规的发展速度令人振奋,公司下一步还有哪些发展计划？　　

　 　　记者：买股票就是买未来,福耀的未来是否阳光灿烂？

　　　 　　曹德旺：你看窗外那一大片空地,这是我们最近征用下来的800亩土地,准备用于建一个综合性大型玻璃企业。准备在那边的地块上,搞浮法玻璃特种玻璃包边生产。浮法玻璃是我们的主要生产原材料,我们生产的汽车玻璃、防弹玻璃、建筑用的钢化玻璃,原材料都是浮法玻璃。1996年福耀生产成本大增,就和浮法玻璃涨价有关,一边汽车整车价格要下来,另一边成本要上升,两头一夹,我们的空间就变得很小。如果自己可以生产,就可以大大降低生产成本。更重要的是可以形成自己的产业链,向上下游延伸。

　　　 　　记者：国内浮法玻璃生产线已经很多了,是否会重复建设,还能有利润吗﹖　　

　 　　曹德旺：浮法玻璃生产线全国确实不少,但真正质量过关的能够达到国际汽车级水准的不多,充其量也只有几条线,所以我们的市场空间应该是很大的。

　 　　八问：目前,中国加入WTO在即,中国汽车工业能否经得起WTO的冲击,已成为业内外人士广泛关注的焦点。福耀玻璃是我国最大的汽车玻璃生产商,面对加入WTO后可能会出现的竞争激烈的局面,公司做好了哪些准备？　

　 　　记者：福耀玻璃是我国最大的汽车玻璃生产商,面对加入WTO以后竞争加剧的局面,你有哪些思路和对策？　　

　 　　曹德旺：中国加入WTO,可以消除许多贸易障碍,更进一步促进福耀产品在国际市场的销售。但是随此而来的是更加激烈的竞争,而且竞争的对手会更加高明。为此我们早已做了准备：　

　 　　一、强化研究所力量,扩大新产品开发研究费用的投入,从而实现计算机辅助设计、辅助生产的形成。　　

　 　　二、向上游发展,生产自已用的原片玻璃及生产设备,减轻扩张后市场压力。　　

　 　　三、向横向发展,开发生产或引进高附加值产品。　　

　 　　四、利用集团已与厦门大学MBA学院的合作关系,将全员二次教育更进一步增强与普及。

　 　　五、运用电子商务及信息网络,进一步增进客户交流,提高售后服务质量。

　 　　六、适当时候开辟另一产品的种类,但一定是制造业,而且高附加值。

　 　　加入WTO是一个机遇,但也是挑战和希望。我相信对福耀人来说,更多的是希望。