内外兼修，为企业创造最大价值——访金鲁城集团董事长孙建成
中国水泥网信息中心
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2007-08-21 00:00
山东金鲁城集团董事长孙建成
“东方圣城”曲阜往东10公里，就到了山东金鲁城集团有限公司，这个始建于1958年的山东老牌水泥企业，从1988年开始，就走上了一条从企业管理到产权制度等各方面不断改革的道路：1988年，金鲁城集团就开始了新型管理机制的创立和推行，举起了制度改革的大旗；1998年，他们对核心企业进行股份制改造，成立了山东金塔王股份有限公司；2000年，再次进行产权制度改革，产权结构日趋合理； 2003年，他们率先实行人性化制度、精细化管理……目前，金鲁城集团的水泥年生产能力为360万吨，固定资产10亿元，员工2000人，获得“中国500家最大建材工业企业”、“全国守合同重信用企业”、“全国水泥质量百佳企业”等多项荣誉称号。
2007年1月，金鲁城集团又被纳入“国家重点支持水泥企业60强”之列，在“诸侯列国”林立的水泥强省——山东，这一信号对金鲁城人来说，无疑又是一剂兴奋剂，行业龙头的地位进一步凸显出来。如何在这激烈的行业中树立自己的品牌，不断强大，金鲁城是如何做到的？日前中国水泥网访问了山东金鲁城集团董事长孙建成。回顾本次采访，按孙总的话，金鲁城的发展靠的就是“内外兼修，企业规模扩展和内部建设并行，为企业创造最大价值”的发展思路。
外，联动、联众、扩大市场
山东水泥行业的格局，用孙总的话说就是“小诸侯”林立，尤其是近几年，竞争更是到了白热化的程度，甚至演变成了跌破成本价格的恶性杀价竞争。实际上，类似的现象其他省或多或少也都存在，为了保证企业的可持续健康发展，很多省的水泥企业采取了“价格自律”的方式保证企业利润和市场的良性竞争。价格自律带来的好处，自然是被金鲁城人看在眼里，2006年初，根据市场形势，金鲁城集团、泰山水泥集团、中联鲁宏水泥公司、兖矿集团水泥公司和鲁西水泥公司等当地旋窑生产线的企业共同发起了“价格联动”，通过区域市场内的价格联动，统一销售价格，共同保护企业效益，稳定市场秩序。
“价格联动”给山东水泥市场带来了一股春风。然而，这股春风毕竟还不够有力，由于“职位没有联合”“产权没有联合”等原因，“价格联动”也只能流于形式。但是，用孙总话的说，“价格联动”只是合作方式的第一步，如何找到更好的合作方式，还需要一个大家共同探索的过程。
“更好的合作”的确不止“价格联动”这一条路。截至2006年年初，山东省的水泥年产量已经超过1.5亿吨，高居全国各省榜首。然而，生产这1.5亿吨产量的水泥企业中，60%都是立窑企业，堂堂水泥强省的新型干法比例甚至比全国的平均水平都要低5%，与新型干法普及率达到95%的浙江省更是相差甚远。但是对于金鲁城等几家被列为“国家重点支持水泥企业60强”的企业来说这其实是个好消息，甚至有人预言，整合将是今后几年山东水泥行业发展的主旋律。
对于金鲁城人来说，更要把握好这次机遇。董事长孙建成说，在前期对陕西、山西、新疆、贵州以及内蒙几个内陆省份进行了全面考察之后，他们还是觉得山东本地市场发展空间更大，同时，只有在本地站稳了脚跟，才能有更强的实力走出山东。当务之急，自然是扩大自己的规模。
金鲁城在整体发展上采取了“东进西扩”的战略。作为“东进”战略中的一部分，在原有一条日产1000吨、两条日产2500吨的基础上，今年新上一条日产5500吨的生产线，同时有计划地将产品打入沿海地区的各个省份，形成出口基地，计划到2010年发展为年产1000万吨生产规模的大型企业集团。
而“西扩”则主要表现在扩大市场占有率。在鲁西菏泽市场现有的规模基础上，整合当地小水泥小粉磨站，扩展到100万吨规模的粉磨站，在菏泽地区100公里半径范围市场上，达到200万吨水泥市场占有规模。
除此之外，公司还在本地勘探到了一个1亿吨储量的石灰石矿山，金鲁城集团将充分利用此矿山资源，并计划在5年内增建一条日产5500吨生产线。
实际上，金鲁城水泥在山东当地已经积累了不小的市场，单从特种水泥——硫铝酸盐水泥来说，在05年初，公司利用日产1000吨窑外分解窑研制生产出优质的硫铝酸盐水泥，各项质量指标均达到了国家标准。这标志着我国首次采用烧煤带分解炉窑外分解技术生产硫铝酸盐水泥获得成功，为我国日产1500吨以下小型回转窑企业改变产品品种结构开创了新路。通过这张“王牌”，金鲁城特种水泥在华东地区特种水泥市场的占有率直线上升。目前，金鲁城特种水泥在山东市场覆盖率为80%，在华东市场占60%。
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中国水泥网CEO邵俊与孙总交谈中
孙总介绍企业独特的营销理念
内，节能、降耗、三统一
攘外必先安内。如果说前面所说的各项举措都是宏观规模上的建设和拓展，那么金鲁城集团对自己现有生产条件，从内部开刀，通过各项改革措施，达到节能减排的措施，则是把增产增效、增强企业竞争力落实到了细节、实处。
从前年开始，金鲁城集团便成立了几十个科研小组，研究制定余热发电工程中，新技术的应用以及改革措施的实施。为充分利用2条日产2500吨熟料新型干法生产线生产过程成中的余热，集团采用目前国内较为先进的蒸汽/热水闪蒸复合发电技术，建设水泥干法窑余热发电工程。在不增加水泥烧成热耗的情况下，每吨熟料可发电37kwh。该项目建成后年发电量可达6000万度，年节约标准煤约20000吨，CO2减排量为70000吨。
此外，精细化管理是金鲁城集团节能降耗增产增效的又一大亮点。其实宏观意义上的精细化管理早在前几年在金鲁城集团就开始推行，而去年下半年开始，集团又提出了工艺质量技术精细化管理，一改传统的粗放式管理模式，建立健全精细化管理制度，实现了管理的专业化、系统化、数据化和信息化，建立了一个高效率、科技型、创新性工作团队；深挖企业内在潜力，采用新技术、新工艺降低能耗。他们投入400多万元对原水泥生产配料系统进行了全面技术改造，生产工艺采用计算机控制配料，关键工序全部实现了微机监控、微机计量，从而保证了资源综合利用产品的质量；利用粉煤灰、钢渣、脱硫石膏等多种工业废渣进行配料生产，既降低了成本又保护了环境。
金鲁城集团的智囊团在节能新技术的开发和应用上技高一筹，为集团节约了一笔可观的成本。董事长孙建成介绍说，通过新技术的应用，集团每年电力消耗比上一年同期节约1500千瓦/小时，目前在2500吨的生产线上，熟料电耗只有65度左右，水泥综合电耗达到75度/吨。吨熟料标煤耗达到115千克，比去年同期降低9个百分点。原料的应用率达到了99%，日产量能达到2960吨以上，月产量能超过88000吨。同时，通过新技术的应用，金鲁城集团利用日产1000吨的新型干法水泥生产线生产的特种水泥熟料，其吨标煤耗为120千克，比现行中控窑的吨标煤消耗少40多千克，这在全国是最先进的。
同时金鲁城集团还在06年关了6条立窑生产线，淘汰落后产能60万吨，为先进生产力的发展铺平了道路。说到这里，孙总感慨的说，“技术进步给集团带来了很大的经济效益。”
如果说技术进步给企业带来的利润是直接的，那么企业文化就是企业的一笔无形资产，在潜移默化中为企业的发展带来助力。金鲁城集团从当初的一个小企业发展到现在下属山东鲁城水泥有限公司、山东金鲁城工程材料有限公司、菏泽鲁城水泥厂、泰安鲁城水泥有限公司、曲阜市金鲁城门窗有限公司等8家企业的大集团，随着规模的逐步扩大，集团化管理便成为了必然的举措，于是金鲁城提出了“统一文化、统一管理、统一市场”政策。“三统一”政策不但使各个企业在统一的管理下发挥自己的最大价值，同时也最大限度地降低了管理成本。董事长孙建成说，从生产、质量、技术、人事等各个层面的统一管理，使企业形成了全集团“一盘棋”的效果。正是通过这样“一盘棋”的效果，金鲁城集团才有如此实力从山东如此多的水泥企业中脱颖而出，挺进全国60强。
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结尾 自信源于实力 源于最充分的准备
山东省作为产量位居全国第一的水泥大省，水泥结构不合理的状况仍然比较严重，60%的落后水泥生产能力对于国家重点扶持的这些大型企业无疑是巨大的市场空间。同时，随着去年开始的全国水泥行业回暖，在今年上半年，山东省水泥市场价格一片看涨，总量也有所增加。
然而，从今年7月份开始，国家取消了水泥出口退税，对于有熟料出口业务的水泥企业来说，影响不小，金鲁城也不例外。孙总介绍说，金鲁城地处鲁西南，离出口港200多公里，每年都有水泥熟料出口。退税取消的第一个月，公司的出口业务受到了比较大的影响。但他认为，取消出口退税对水泥企业短期内打击比较大，出口量会下降，但是时间一长，国外的水泥市场会因为短期内的短缺而供不应求，价格会有一定的提高，那么水泥熟料出口肯定还会有回升的空间。
我想，这样的自信足以让他带领金鲁城人面对各种各样的市场波动，而这样的自信的源头，则来自于金鲁城集团的实力，以及长久以来，金鲁城人从内到外一直都在做的最充分的准备。
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