宋志平：经营的逻辑

 非常高兴来杭州参加2021年企业经营与企业家精神论坛。我每次来杭州都感触很深，这里是我整合水泥梦开始的地方。15年前，我在西湖这个地方拉开了水泥重组的序幕，得到了浙江众多水泥企业的支持和拥护。这为中国建材今天成为全球水泥大王奠定了基础。  

刚才有嘉宾谈到，宋总当年解救了我们这些处在水深火热之中的水泥企业。我说，过去这些年，中国建材在浙江有良好的基础，实际上是浙江这块水土滋润了中国建材这家企业。今天我以“经营的逻辑”为题，和大家交流一些观点和想法。  

一、从管理到经营  

我为什么要用“经营的逻辑”这个题目呢？与这本新书《经营制胜》有关，其中一个核心观点，就是从管理到经营。其实，这是我常想的问题。在中国企业里，大家都知道“管理是永恒的主题”。我也信奉这个管理信条。  

但坦率来讲，以我对管理的观察和理解，中文语境下的“管理”可能更多是指企业内部人机物料之间的关系，以及在这些方面如何提高效率所进行的努力。而经营可能更多是指我们对于市场的变化和不确定性如何做出正确的选择。也就是说，经营是“做正确的事”，管理是“正确地做事”。英文中“management”说是管理，我们理解是经营和管理的综合。在中文语境下，大家说这个企业管理得不错，常常指的是企业管理得井井有条，窗明几净，很有秩序。说这个企业经营得不错，往往指的是这个企业赚了很多钱，现金流很充沛。所以，我认为是可以把经营和管理区分开来的。  

我做了40年的企业，前22年在北新建材，做过技术员、销售员，做过副厂长、厂长，厂长做了十年，我觉得那22年做的是管理工作。而后来的18年，我做了中国建材集团董事长、做了国药集团董事长，把两个企业带入世界500强行列。这18年我做得更多的是经营工作，也就是说，如何做出正确的选择、做正确的事。恰恰是因为抓住了这样的精髓，才推动中国建材和国药集团有了这么快速的增长。这就是我的一些主要工作经历。  

我觉得在自己的工作历程中，前边是一个管理者，后边是一个经营者。我对管理和经营有体会，它们是不同的两回事。过去我们讲得比较多的是管理，要人盯人，要把企业管好；而现在如果我们不是做正确的事、选择不正确，经营无方，即使把企业管理得再好，即使成本等于零，也不见得都能够成功。  

大家知道，在诺基亚被苹果手机打败的时候，诺基亚总裁感慨地讲了一句话：我们什么也没做错，但我们失败了。他说的是他们都在正确地做事，但是，没有“做正确的事”。因为在手机从按键式转向智能化的时候，他们仍把手机作为一个接听工具来看待，没有做出正确的选择，所以，诺基亚的按键式手机就一败涂地了。  

过去，我们学习管理，很多是向日本企业学习的。我在20世纪八九十年代做厂长的时候，每年去日本两次，学习日本企业的先进管理。我们很多管理方法是从日本企业学来的，如5S、零库存、看板管理、定置管理等，我们称之为管理十八法。那时，日本的企业管理堪称世界一流，它们做了很多优质的产品。哈佛商学院迈克·波特教授带着7个博士生，在30年前去日本考察，考察后写了一本书，叫《日本还有竞争力吗？》，这本书得出一个惊人的结论：虽然日本的企业管理得很好，每天升厂旗、唱厂歌、开早会等，但是日本的企业这样是不可持续的，因为日本的企业没有自主创新，更多的是模仿式创新。这本书把日本和美国的创新模式做了分析，他认为日本企业没有竞争力。后来日本确实经历了所谓“失去的20年”。但是，在失去的这些年里，日本人痛定思痛，进行大规模的转型。2018年，我带着“日本企业是不是转型了”这个问题，深入日本的东芝、丰田、三菱等许多大公司进行考察，发现这些日本企业进行了彻底的转型。  

对中国的企业来讲，我们逐渐进入一个过剩的经济时代，几乎每个行业都有过剩。从制造业本身来看，我们经历了深刻的变化，从过去的“人海战术”到现在的智能化，这是一个很大的变化。以水泥为例，我们在建国初期从苏联引进建设的水泥厂，年产200万吨，需要12000人。20年前的一个水泥厂，同样的规模需要2000人。现在我们的自动化生产线只需200人，而最近的智能化生产线只需50人。  

为什么举这个例子？我们来看一下这里的逻辑，如果是一个12000人的工厂，大家想想得有多少管理机构？所以，人们过去为什么对组织管理这么热衷？因为要让12000人出效益、出效率，这是一个很大的管理工程，分工、考核等管理工作不可或缺。这就是管理时代，因为不这样管理，12000人就没有效率，也不可能有效益。到了2000人的时代，管理大大减少了，那50人呢？一个50人的工厂，难道还需要那么多的科室吗？还需要那么多的副厂长吗？这些都被大大地压缩了。今天这个时代，由于技术的进步、数据化的推进等，过去那些难以管理的环节大大简化了。工厂很多管理的程序，放到了ERP里边，放到了程序和机器里。所以，管理者的压力大大减轻了。但是，今天最难的是什么呢？最难的就是市场中、创新中和商业模式变化中的种种不确定。  

今天作为一个企业领导人，如果我们还是沿用20年前的那种管理思路，人盯人，苦练内功，那么可能就会与创新、变化失之交臂，也可能做不出正确的选择。作为企业的领导人，我们今天最重要的是要经营好，要做正确的事，要做出正确的选择。当然，管理不是不重要，而是经营比管理更重要。企业领导者的主要精力是选择正确的事，把正确的事交给部下。  

2019年，我到斯图加特去拜访奔驰这家公司，在那里见到了德国联邦雇主协会原主席、80多岁的洪德博士。我就问他，您做了一辈子企业，如果让您谈谈体会，您觉得最重要的是什么？他说最重要的是两句话，一句是做领导一定要做正确的事，做出正确的选择；另一句是部下要正确地做事，要做好执行工作。这和我的想法完全一致。这也验证了我经常跟大家讲的为什么要从管理到经营。不是管理不重要，而是经营更重要。  

今天倒闭的企业不再是40年前跑冒滴漏的那些企业，而是窗明几净、管理得井井有条的企业。这就是现实。我提醒大家，作为企业家，我们一定要做正确的事，其实，这个观点不光适用于一个企业，对一个家庭、一个人来说同样适用。我们首先得确定去做正确的事，然后才是正确地做事。我喜欢把它们分开来讲，这更适合中国人去理解什么叫经营、什么叫管理，能把它们说清楚。  

二、我的经营实践  

2002年我从北新建材出来到了它的上级单位——中国建材。中国建材当时非常困难，是一家资不抵债的公司，债主临门，门口是被封条封着的，一年有20亿元的收入，绝大部分是由北新建材做出来的。在任命我为总经理的大会上，办公室主任跑上来给我一张纸，这是法院冻结中国建材资产的通知书。这个现实中的场景比电视剧里的还要有戏剧性。  

一家不知道下个月工资从哪儿发的公司，究竟该怎么做？未来在什么地方？这就是当时摆在我面前的事情。今天，中国建材是一家年收入4000亿元的公司，年利润也有两三百亿元。不过，这是在不到20年里实现的。过去这家企业究竟发生了些什么？大家可能不禁要问：宋总是怎样把一家年收入20亿元的公司，一步一步地带向成功的？2009～2014年这五年，我一边做着中国建材的董事长，一边做着国药的董事长。通过这五年的时间，国药年收入从300多亿元，做到了2500亿元，把两个企业都带入了世界500强行列。建材和药材跨度极大，风马牛不相及，又是怎么做到的呢？  

其实，中国建材2011年就进入了世界500强行列，国药是2013年进入的。当时，世界500强在北京颁发奖牌，邀请我参加活动。《财富》杂志领导说，宋总一个人做了两家世界500强企业，对我们杂志来说，这是一件大事。  

大家一定都很好奇，这是怎么发生的？我回想一下，就是一路经营过来的。我为什么这么说？因为中国建材那时很困难，我靠管理去管谁呢？都没人可管。所以，我实际上是把目光瞄向了应该做什么。那时，我做了五件事。  

第一，战略选择。我们究竟要做什么？当时，国资委领导提出要求央企必须做到行业的前三名。前三名做什么？我说咱们开个战略研讨会讨论一下吧。结果，年轻的同事跟我说：“宋总，我们都吃不上饭，饿着肚子，你还要开战略研讨会？”我说：“我们要饿着肚子研究战略。今天饿肚子是因为以前没有好的战略，如果今天还没有好的战略，未来还会饿肚子。所以，我们要研究战略。”当时，我们把建材领域里的领导、专家一起请来探讨战略，几天下来得出个结论：中国建材要想在行业里做到前三名，要想在行业里做个领导者，必须做水泥。  

中国建材以前没做过水泥，原来叫中国新型建材集团，主要业务有石膏板、壁纸、涂料等，都是些装饰类材料。但是，这些材料乡镇企业一做，竞争激烈得只剩下北新建材了。于是，大家给出主意说：“宋总，你要想做好，得做水泥。”我一想，第一，我不懂水泥；第二，做一个水泥厂，至少需要10亿元人民币。那工厂在哪儿呢？人在哪儿呢？这些问题都摆在我的面前。  

但是，我知道一个道理，就是做企业定战略的时候，该怎么思考。这是我读MBA时在商学院里学会的：先定目标，缺什么找什么。我确信这个道理。大家既然认为我们应该做水泥，那我们就做水泥。当我决定要做水泥时，有人又提出疑问：宋总要做水泥，他懂水泥吗？他到矿山看过吗？他有钱吗？我觉得这不是问题，先定个目标，缺什么找什么，缺钱去找钱，缺人去找人，缺企业去找企业。我相信一定能做成水泥，而且还能做到最好，这就是逻辑。到底是有什么做什么，还是缺什么找什么？我觉得这是非常重要的。  

中国建材恰恰是因为定了做水泥的战略，才有了中国建材的今天。它改变了整个建材行业的格局，甚至改变了世界建材行业的格局。今天回想起来，就是那个时候开了那场战略研讨会，就是那个时候定了一个目标，基于先定的目标，缺什么找什么，因而出现了这样一个世界500强企业。现在，建材领域一共5家世界500强企业，中国建材排名第一。它也是全球最大的水泥大王，年产5.3亿吨的水泥，占了全球10%的产能，占了中国20%的产能。这就是过去十几年前发生的事情。  

2009年4月，国资委让我同时做国药董事长，也就是同时任中国建材和国药两个央企的董事长，这对我是挺大的挑战。国药的工作从哪儿开始呢？中国建材是从水泥整合开始的，那国药呢？要从哪儿开始呢？研究来研究去，得出要从整合医药分销领域进入。因为医药分销是一个非常杂、非常乱的领域，美国医药分销领域3家大企业覆盖全美。中国有多少家呢？有2万多家，这就需要整合。所以，我当时就选择了从这里切入。那办法呢？还是中国建材那套重组的办法，迅速进行整合，形成了今天的国药。国药的战略入口是医药分销，从终端进入，拉动了上端，进行联合重组。  

无论是中国建材还是国药，这两家企业之所以快速发展都是战略驱动的。如果没有一个清晰的战略，它们不可能发展成为今天的这个样子。所以，战略选择是我在做企业过程中的第一大选择。  

第二，资源整合。选择战略后，所需资源到底怎么来呢？中国建材资不抵债，年收入20亿元中的大部分是北新建材创造的，这样一个看似空壳的公司怎么去做呢？不可能一个一个地去建新的水泥厂，何况这个行业都已过剩，都在打乱仗。怎么办呢？我想就是要整合资源，在行业里进行整合，在资本里进行混合。  

怎么整合呢？我注意到了浙江，浙江企业注重市场化，走在了前面。浙江是当时全国水泥结构调整做得最快的一个省，别人还是小立窑，浙江的民营企业就做了结构调整，盖起了新型干法窑，都是新的技术。  

但是，在建好水泥⺁以后，他们就开始“打价格仗”，打得头破血流。所以，我的水泥整合是从浙江开始的，这里是我梦开始的地方。当时，我就在杭州西湖的汪庄饭店，在饭店与湖面之间的一片草地上支起了几个小茶桌，把浙江四大水泥天王都请了过来，哪四大天王呢？就是当时三狮集团、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥这四大水泥企业的一把手，他们当时因为“打价格仗”，见面都不说话。我在那儿跟大家喝茶，喝了整整一天，从早晨喝到晚上，中间吃了个饭，说服他们都要跟我联合。  

不过，当时他们每家都找了下家，因为价格仗打不下去了，都找了外援，有的是意大利的，有的是马来西亚的，有的是美国的，有的是中国香港的。当时尖峰水泥的董事长兜里揣着张机票，干嘛呢？他明天要去马来西亚签合同。所以，我来的正是时候。我说：“你们四家都这么做，请了四个‘雇佣军’，还得打仗，这仗没完，跟我们合作，就不打仗了，就把价格恢复了。在股权上，给你们留30%，以后能有好的收益，你们可以算一算。”  

这四个一把手都觉得我说得对，一天下来，最后大家合作了。奈斯比的《定见》讲到要变革必须有好处，端出牛肉来。我想见这四大天王，给他们的牛肉是什么？我端出来“三盘牛肉”。一是给出公平合理的定价。二是给他们留30%的股权。三是团队留下。他们做了大半辈子水泥，接下来还可以继续留下带队伍，只不过要接受中央企业的文化。我就是这样做起来的。  

有位老总回忆说，“我当年为什么跟中国建材合作？原因很简单，我本来要3000万元，别人非要跟我折腾，折腾好几个月，3000万元都不给我，而中国建材满口答应了我的条件。所以，我就同意了。”那个企业当年重组时地是每亩5万元，矿山是每吨0.4元，现在每亩地没有50万元不行，每吨矿山没有二三十元不行。回想一下，这还是划算的。那时，被重组企业也觉得很划算，这是一个时间差。所以，要重组，不能斤斤计较，要算长期利益。  

重组前的市场价格从每吨400元降到了180元，行业可谓哀鸿遍野。重组完成后，水泥价格从每吨180元又恢复到了400元，这不就有利润了吗？30%的股权也分了好多钱，关键是这些企业家都成了新企业的干部和骨干。  

有些领导问我：“宋总，你组织了一些什么企业家呢？”我就邀请领导参加一次我们南方水泥的工作会。参加会议时，场内的四五百人坐得整整齐齐，大家都在认真做笔记。这些都是年富力强的企业家，都被整合在一起了。这就是我整合的全部，说起来其实并不复杂。  

还有领导跟我说：“我这次去江浙一带，人家说不能见宋志平，见了宋志平，20分钟你就会跟着他走。”我说，我哪里有这个功夫，他们也不是小孩子，给一块糖就跟着我走。原因还是因为我说到大家的心坎儿：联合共赢。  

现在回过头去看，这十几年发生了什么？水泥行业在我重组之前的集中度只有6%左右，现在它的集中度达到了70%。不像钢铁行业，水泥这个行业国家没花一分钱，完全用市场的方法进行了重组，还产生了像中国建材这样的世界500强企业。这就是资源整合。  

今天对企业来讲，不是考验我们创造资源的能力，而是要考验我们整合资源的能力。今天我国约有1.43亿个市场主体，多数行业都有过剩，所以需要整合者。这是我的第二件事，资源整合。  

第三，资本运营。究竟钱从哪里来？我到有的城市，领导跟我说：“宋总，我这儿就缺两件东西：一是技术，二是资金。”我说：“不是资金，而是资本。资金你可以借，借了还要还，你缺的是资本，资本很重要。”  

我在做北新建材的时候，北新建材也很困难，通过上市在深交所融资，当时是1997年。后来我到了中国建材，要重组水泥，这钱从哪儿来呢？有一天，我在办公室读报纸，突然一则消息映入我的眼帘：可以把内地A股公司打包到香港上市。我觉得重组水泥的钱有着落了。因为中国建材当时有两家小的A股公司，一家是北新建材，另一家是中国巨石。今天，这两家公司都很好，但当时是小小的，连增发的能力都没有。我看了这则消息一下子跳了起来，通知办公室下午开会。在会上，我跟大家说：“诸位，我们要到香港上市。”所有干部都疑惑地看着我，觉得宋总是不是“吃错药了”，我们能到香港上市吗？我说：“看你们的表情，你们都不信，而我特别相信，我们能在香港上市，要立即成立中国建材股份有限公司，到香港去上市。”  

成立公司后一年左右的时间，到香港上了市，募集的资金并不多，只有20多亿元港币。但是，就这20多亿元港币让我们在内地金融界产生了信用。过去大家都觉得我们效益不高，突然成了香港的上市公司，不可同日而语了。所以，大家就给了我们很多的支持。  

中国建材在香港上市后，股票从2.75元涨到了40元。当我们正高歌猛进的时候，金融危机来了，2008年我们的股票居然从40元跌到了1.41元。这样的下跌搞得人心惊肉跳，我那几天一天到晚坐在上市公司的办公室，我说：“我们的业绩非常好，这是金融危机，别人卖空我们，不要太在乎，我们自己得相信自己。”果然股价后来又涨上去了。  

我在中国建材时管理了14家上市公司，就靠这14家上市公司去融资，而在国药时有6家上市公司。也就是说中国建材在香港上市，国药控股在香港上市，它们旗下还有20家A股上市公司，所以我那时一共管理了20家上市公司，通过一个上市公司群来进行融资。这也是我想跟大家讲的，要靠资本市场去融资，资本运营很重要。  

第四，集成创新。虽然我们有那么多的科研院所，但我认为创新光靠自己研发不行，必须进行开放、融合、协同的创新。在集成创新方面，碳纤维可谓是典范。大家都知道碳纤维不好做，它是材料界里的一颗明珠，现在的波音787和空客380，70%的结构都是用碳纤维做的。美国、日本卡我们的脖子，不供应给我们。中国建材与一家民营高科技企业合作，经过13年的时间，现在是中国碳纤维市场70%的供应商，今年一轴难求，也赚了钱。2018年获得了“国家科技进步一等奖”。  

我在中国建材还推动了铜铟镓硒薄膜太阳能电池业务的发展。以前光伏里做的是单晶硅、多晶硅，但是硅材料在生产过程中是个耗费能源的材料。也就是说，做这个材料的时候需要耗费能源，然后用这个材料通过太阳能再去发电。怎么解决这个问题呢？在玻璃上面镀上纳米层的膜，就可以像硅电池一样发电。德国西门子做了几十年，后来壳牌买了去，再后来法国圣戈班又与壳牌合作，法国圣戈班买了去。  

圣戈班是全世界最大的玻璃公司，在玻璃上镀一层膜就能发电，圣戈班将它定位成未来的主产品。但是，2010年欧洲主权债务危机，它做不下去了，工厂已经全线停产。我们一直盯着这个项目，我觉得中国建材要做这个项目。他们投资了3.2亿欧元，而我只用2000万欧元进行了收购，包括它在慕尼黑西门子研发园区的研发中心都被收购了。经过这么多年的发展，中国建材成为薄膜太阳能电池铜铟镓硒和碲化镉技术的全球领导者。现在，这些工厂在中国投产，市场上很受欢迎。  

我们今天讲的创新，其实大都是渐进性的，都是共同合作的，多数不是谁单独干出来的，基本都是合作出来的。集成创新是我极力推崇的一种方法。  

第五，机制。大家都知道中国建材是央企，但是，你们知道中国建材的国有资本在总资本中占了多少吗？中国建材的国有资本金在资本项下只占25%，75%是社会资本。也就是说，中国建材这家公司是国家用了少量资本金吸收大量社会资金而发展起来的一家企业，它也是一个充分竞争领域的企业。  

在充分竞争领域，国有企业能赚到钱吗？这是大家常问的问题。它能赚到钱，近三年来，中国建材年收入近4000亿元，每年经营活动的现金流净额约700亿元。大家做经营都知道，有的企业有利润，但是现金流是负的，中国建材的净现金流是700亿元。700亿元意味着什么？它赚了很多钱，很会赚钱。它是怎么赚这个钱的？这要得益于它的机制。  

机制很简单，就是企业效益和员工利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没机制。比如一个水泥厂，中国建材设计了一个机制：超额利润分红权。什么叫超额利润分红权？以两亿的利润定额为例，如果做了三个亿，这多出来的一个亿就是超额利润。超额利润怎么分呢？在超额利润中，国家其实还是占大头，85%归集团公司，提15%来分给大家。这15%怎么分呢？按照“127”原则去分，一把手10%，班子成员20%，干部和员工70%。  

这样做产生了什么效果？班子成员大大地压缩了，一般来讲工厂都变成了一正两副，因为副手太多，分到的钱太少。所以，班子成员不会再臃肿了。在企业里呢？比如做采购的，如果采购价格太高，大家会有意见；搞生产制造的，如果跑冒滴漏，成本太高，大家也有意见；做销售的，如果把东西卖得价格太低，没把货款收回来，大家也有意见。这是非常好的办法，解决了企业全体人员的积极性问题，就使大家由过去的“要我做”变成了“我要做”。  

我在北新建材做厂长的时候，上级领导来调研时问我：“辛苦不辛苦？晚上能睡好觉吗？”我说：“挺辛苦的，睡不好。”他说：“你要睡好觉，让你的干部睡不好觉。”他说完就走了。这个问题在我的脑子里一直想了20年，没有找到办法，怎么让我睡好觉，让他们睡不好觉，直到有了机制，这个问题终于解决了。机制就是让大家都努力，从“要我做”变成“我要做”，做领导的才可以睡好觉。所以，做企业有了机制，不需要神仙；没有机制，有了神仙也做不好。  

不管是国企还是民企，机制都是它们的原发性动力。如果不考虑人的积极性，也不考虑个人收入和企业效益之间的关系，就没有找到真正的管理真谛。管理要说复杂也很复杂，要说简单也很简单，就是谁能调动员工的积极性，谁就找到了管理的真谛。无论是在北新建材，还是在中国建材、国药，我最大的体会是理解人的心，知道他们在想什么，这是最重要的。  

企业的一把手是精神领袖，要有核心价值观，要有家国情怀，应该是特殊材料制成的。但是其他人该怎么对待呢？那就是要有机制，让大家多劳多得，这是一个很简单的道理。民营企业也不见得天生就有机制。华为现在之所以做得好，就是这两点：一是企业家精神，二是财散人聚的机制。当年任正非4万元起家，也一度穷困潦倒，做不下去了，然后改成了全员持股机制，就有了今天的华为。华为今天在这样的高压之下，还能众志成城，它的机制在发挥作用。当然，也不是每个民营企业都能把机制做好。这就是我为什么给大家讲这个问题。  

过去，我做了18年的央企领导人，也是任职董事长时间最长的央企领导人，一直在中国建材做了18年，中间5年还兼任国药董事长。如果让我去讲它们的故事，我觉得这五件事对我来讲很重要。而这五件事不是什么管理的内容，基本都是经营的内容，都是做正确的事的一种想法。这就是我的经营实践。  

三、做卓有成效的经营者  

做卓有成效的经营者，是我最近经常跟大家谈的一个观点。德鲁克先生在《卓有成效的管理者》里总结卓有成效的管理者有如下特点：  

1.要善用时间，要管好自己的时间。  

2.聚焦贡献。  

3.用人所长。  

4.要事优先，抓主要矛盾。  

5.有效决策。  

这就是德鲁克1966年出版书中的主要观点，后来这本书成为我们做管理的必读书。但是，毕竟50多年过去了，环境发生了巨大的变化，从管理时代进入了经营时代，今天不是说你做一个有效的管理者就可以了，而是要做一个有效的经营者。能否做有效的经营者，能否对瞬息万变的外部形势做出正确的判断和选择，这是企业领导者今天要特别关注的。我也给大家归纳了五条。  

第一，正确选择。其实，企业最难选择的两件事：一是选业务，二是选人。好企业的关键在于它选了一个好业务，一直坚持。比如，北新建材选了石膏板业务，做了40年，现在做成全球最好的石膏板公司；中国巨石选了玻璃纤维业务，一直做了40年，现在也做到全球第一。做不下去的企业，多数是一会儿干这个，一会儿干那个，始终没选好一个业务。所以，选业务非常重要。  

选人也非常重要。有人就问我：“宋总，你说选人怎么选？”我说：“选人，你要选痴迷者。”什么叫痴迷者？早晨睁开眼睛就想这事，晚上半夜醒来还想这事，这就叫痴迷者。做企业一定要痴迷，不需要万金油式的干部，不需要百事通，把专业那点事说明白、做好就行了。  

我选干部，痴迷者最重要。比如，南方水泥的总裁肖家祥就是做水泥的痴迷者，做了几十年水泥。中国巨石的总裁张毓强也是个痴迷者，做玻璃的彭寿院士、做碳纤维的张国良、北新建材做石膏板的王兵，他们都是痴迷者。你见到他们之后，会发现如果一谈到自己的企业和行业，他们的眼睛就冒光，就兴奋起来了，这就是痴迷者。  

在中国建材里有很多这样的专业平台，每个平台都是一些痴迷者在领导着。我觉得这是一种选择，所以正确选择很重要。  

第二，有效创新。魏江院长是这方面的专家，专门研究创新。有一次他告诉我说：“不创新就是等死，盲目创新是找死。”为什么大家会说盲目创新找死？这是因为创新有巨大的风险。在创新的时候，我们要研究怎么才能突出效益，要做有效的创新，因为做企业和普通人讲的创新不一样，企业有严格的效益约束，不赚钱就倒闭。所以，每项创新最后都应产生效益，技术再好，如果不产生效益，就不能用。  

当年摩托罗拉做的铱星电话，通过66颗卫星覆盖全球。这个技术很好，但是它成本高，信号弱，穿透力差，后来被蜂窝电话打垮了，对摩托罗拉造成了很大损失，也是摩托罗拉由盛到衰的一个转折点。所以，企业必须要选择那些既好又赚钱的技术才能行。有时听到别人说：“创新就要试错，要允许创新失败。”我回应说：“那你做个企业试试，失败上几次，这个企业就没了。”  

德鲁克先生认为，创新就是要进行有目的的创新，有目的的创新使创新的风险降低90%。熊彼特说：“企业家是‘创新+冒险’的人。”而德鲁克却说：“冒险不是企业家的必然选择，企业家的选择是创新并创造财富，企业家最大的特征是规避风险，同时抢抓机遇，发现机遇是企业家的特征，而不是去承担风险。”大家可能想，那是德鲁克错了，还是熊彼特错了？其实，他们都没错。为什么？熊彼特的观点是1912年说的，那时是工业化早期，机会很多，企业家冒险成功的概率大；德鲁克的观点是1985年说的，当时已经是工业化成熟期，这个时候企业家就不能再靠冒险。  

我国改革开放初期，也是遍地机会，只要冒险就能找到很多机会。但是到了今天，如果再去简单地冒险也行不通了。今天，企业领导人就得认真地评估创新的风险，这是特别重要的事情。  

创新需要什么？我觉得有两点非常重要：一是文化。有人说创新需要制度，而费尔普斯先生认为，创新和制度无关，主要和文化有关。创新需要文化，需要创新的价值观，需要创新的氛围，这很重要。二是资本。美国人创新做得好，那是因为美国的资本市场很发达。中国现在创新靠什么？也是要靠资本市场的。2020年胡润全球独角兽排行榜列选了586个独角兽。独角兽是什么？是指成立10年内资本估值达到10亿美元的企业。在全球586个独角兽中，美国有233个，中国有227个，仅差6家而已。而中国227个独角兽都分布在什么地方？上海、北京、深圳和杭州，因为这些地方的资本和创新高度融合。我上次来杭州，专门去了“基金小镇”。一个“基金小镇”居然有400多家基金公司在那里，可见，杭州的创新得到了资本的支持。所以，创新一定要有资本的支持。  

第三，创造价值。在产品经济时代，我们主要创造的是利润；今天已经到了资本化时代，最重要的是创造价值。利润和价值之间有什么关系？利润是价值的基础，但是资本市场的价值有时会被提前发现，价值和利润有时并不同步，比如特斯拉现在利润很少，但是它的市场价值居然有6000多亿美元。  

今天我们做企业，不仅仅要做好产品市场的利润，还要做好资本市场的价值。不论是研究产品市场的规律，还是研究资本市场的规律，都需要把两者结合起来。对进入资本市场的上市公司来说，市值就是价值，如果市值很低，那就是在资本市场上没有价值的公司。  

我国A股资本市场有132家千亿级市值的公司，100亿市值以下的公司有2800个，30亿市值以下的公司有1000个。也就是说，在4300多家A股上市公司中，有一半以上是低市值的。作为一家上市公司，一方面要做好在产品市场上的利润，另一方面也要提高在资本市场上的价值。我们必须研究如何创造价值，这是有效经营者很重要的工作。  

第四，整合资源。龙永图先生讲过，做企业不在于创造资源的能力，而是在于整合资源的能力。现在能不能整合资源，是考验我们企业能否做大、做强的一个重要能力。  

第五，共享机制。机制很重要。对经营者来讲，要研究如何让大家更有积极性，不能只看到金融资本，还要看到人力资本，因为人力资本比金融资本更重要。尤其是今天新经济下的企业，不仅要看到厂房、土地、设备、现金，更要看到拥有经验、知识、能力的这些人，也就是人力资本更加重要。如果我们想吸引人力资本，并让人力资本发挥作用，根本就在于机制。  

在新经济、高科技的公司中，哪个公司不是靠机制？离开机制寸步难行。过去工厂的设备摆在那儿，熟练的工人按照工艺操作规程做就行了，做不来就再换一个，所以，工人是个成本而已。但是，今天的人力资本是资本，资本就要有回报。虽然企业财务的三张报表里没有人力资本这个项目，但是我们经营企业时在脑子里必须要有人力资本这个项目，必须让人力资本参与分配。这是今天需要大家重视的。