朱家祥：上海城建集团发展的基本思路

　　上海城建集团已跨过十年历程，如今正迈上新的征程。在过去的十年里，集团努力发挥城市基础设施建设主力军的作用，基本实现了集团的十年发展战略目标，集团的市场优势和企业品牌初步确立，企业改革取得新突破，生产经营得到新发展，资产经营、房地产开发确立核心业务地位，集团的整体经济运行情况良好，综合营业额从成立之初的31亿元到2006年的150.4亿元，增长385%；总资产从成立之初的28亿元到2006年的143.8亿元，增长413.6%；净资产从成立之初的8.4亿元到2006年的39亿元，增长364.3%；经济效益稳步增长。集团已连续6年入围中国企业500强，排列第254位；在中国500强建筑企业中排列第15位；在上海企业中排列第25位；在中国承包商60强中列第16位。

　　展望未来，上海以轨道交通、世博会相关项目为标志的城市基础设施加快建设，全国经济社会发展步伐进一步加快，这些为城建集团的继续发展提供了一个难得的战略机遇。同时集团也面临着市场竞争持续加剧，经营管理水平有待提高等不利因素的挑战。

一、上海城建发展的总体思路

　　集团“十一五”期间发展的总体思路是：坚持科学发展观总揽全局，推动集团发展战略的全面实施，坚持以深化改革、扩大经营、科技创新、强化管理为重点，加快经济增长方式向节约型、效益型、质量型的转变，促进集团平稳、快速、协调、高效发展。

　　集团将坚持实施“资产经营与生产经营并举”的经营方针，努力形成集团在市政公用工程、公路工程方面投资、设计、建设、施工、管理一体化的优势；继续发挥越江隧道、轨道交通、市政公用、燃气管道、高速公路工程等设计、科研、建设的专业特色，做强市政公用和公路工程设计施工总承包业务、基础设施投资建设业务，发展房地产开发经营业务，培育市政公用公路设施的养护管理和地下专用施工设备研发制造业务，致力于实现在做强的基础上做大的目标，使集团在“十一·五”期间竞争能力显著增强，经营业绩明显提高，至“十一·五”末，集团的综合营业额力争达到180亿元，核心业务营业额力争达到170亿元，利税总额力争达到6亿元，净资产力争达到36亿元。各项经济指标年平均增长率力争保持10%左右的速度（净资产年平均增长率力争保持3.5%）。综合实力继续保持全国市政行业“排头兵”地位，力争进入全国建筑企业前10名和国际承包商225强。

二、积极加大市场经营的强度与力度，确保集团持续协调发展。

　　第一，抓住“十一五”计划期间的重大建设工程，重点瞄准7号线、9号线、10号线、11号线及12号线、13号线轨道交通工程、军工路、新建路、龙耀路、世博会配套电力隧道等黄浦江越江隧道、世博会基础设施及高速公路等工程的设计、施工承包和设计施工总承包项目，全力以赴，全力争取。同时重视向环保、机场、能源、水利等领域的相关业务扩展经营；

　　第二，继续推进基础设施投资业务发展，适度扩大bt、bot项目的规模，重点瞄准长三角的市政设施等项目，并带动设计、施工承包业务。加强存量资产管理，探索盘活存量的途径，做好已购地块的后续经营工作；

　　第三，加快向国内市场的进军步伐，重点在长三角、珠三角及区域经济中心城市寻找新的扩张目标。已建立的外省市分公司、项目公司巩固既有阵地，扩大辐射半径，努力成为服务本单位和全集团的战略支撑点；

　　第四，对外经营注重发挥专业特色和专业优势，注重扩大经营领域。尝试以设计为龙头的设计施工总承包模式。管线施工企业加快向“大市政”、“大管线”的经营转轨；

　　第五，房地产开发经营业务按照十年发展规划的要求，积极组织分步实施，大力树立城建房产品牌。充分利用已取得的一级资质的有利条件，进一步完善市场化房产开发模式。确保在建房地产开发项目的成功运作；加强后续项目选择和土地储备，实现可持续发展；

　　第六，采取积极有效的步骤向海外市场发展，全面收集、分析海外市场信息，选择目标市场，积极拓展安哥拉、新加坡、印度、越南境外市场，采用单独承包或与其他企业合作等多种方式，力争取得突破。

三、大力促进科技创新步伐，依靠科技进步推动集团持续发展。

　　第一，开展前瞻性研发，进一步扩大核心技术的领先优势。优先考虑软土地层长距离、大直径、浅覆土隧道工程设计、施工及抗风险技术，长江大桥主通航孔施工技术，多圆及异形盾构隧道设计、施工技术，交通枢纽及地下空间综合开发、设计、施工技术，防灾抗灾技术，长三角地区天然气发展趋势及战略保障技术，绿色建筑技术，沥青路面再生利用及无毒沥青混合料技术等优势领域的技术研发等重大课题，建立切实可行的科研计划，在业已基本形成的三层次科技创新体系的基础上，集中资源，着力推进。集团将继续加大科研投入并把科研资金集中投入于重大科研项目。

　　第二，加强技术攻关和方案优化，提高对风险工程的控制力。根据大、难、新、急及重大工程项目在设计、施工过程中所遇到的技术问题，组织工程技术人员进行科技攻关。重点抓好越江隧道工程、长江隧桥工程、轨道交通三线及以上换乘车站及深基坑等风险工程，解决施工中的技术难题，确保工程的安全性，推进工程的顺利建设。

　　第三，提高市场竞争层次，构建集团技术标准体系。充分发挥集团现有高新技术企业和企业技术研发中心的龙头作用，继续加强设计、施工领域的发明专利工作，并采取步骤将所批准的专利技术积极转化为集团的技术标准。

四、大力促进管理集约化，整体提高企业管理和工程管理能力

　　第一，在经济管理方面，将工作重心集中在提高制度执行力。推行目标成本管理，努力提高目标成本管理的普及率，加速项目成本核算体系的建立健全。推行分包招投标制度、分包合同示范文本制度和专业分包与劳务分包制度。

　　第二，在工程管理方面，将工作重心集中在重大工程的严格、高效、精细管理上。确保完成越江隧道、长江隧桥、轨道交通、污水治理三期、世博会等一大批重点工程的建设任务；确保重点工程及其他工程的进度、质量、安全和文明施工处于受控状态。

　　第三，在人才管理方面，将工作重心放在构筑人力资源高地，有效保证集团发展上。树立培育“人才是第一资源”的意识，加强人力资源的管理。一是继续调整人员结构和人才结构，一方面仍然通过多种渠道精简人员，另一方面根据专业要求引进需要人才，改善我们的队伍结构。二是探索与市场发展相适应的用工机制和分配机制，为优秀人才设计培养线路，有目标地树立专家型人才典型，继续将重大工程作为培养青年人才的重要阵地，重视培养懂经营、懂工程、懂管理的复合型人才。探索不同形式的分配制度。三是加大干部交流力度，继续推行“班子内部岗位交流、单位之间的交流、上下之间的交流”制度，推广挂职锻炼措施，进一步建立完善人才培养责任制。

　　四是在职工培训上，注意“三个结合”：与工程结合、与培养人才目标结合、与企业发展需求结合，重视工程管理人员的再培训和蓝领、灰领人才的培养，推行项目经理职业化工作。